«Weniger, aber besser». — «Menos, pero mejor».
Dieter Rams
Volvemos a Apple. No porque se nos hayan agotado las empresas y sus enseñanzas, sino porque en su historia hay más de una lección, y esta no tiene nada que ver con publicidad ni con lanzamientos memorables. Esta es sobre lo que hace una organización (incluso un país) cuando está agonizando.
Entre 1996 y 1997, Apple perdió más de 1800 millones de dólares: 816 millones en un ejercicio fiscal y 1045 millones en el siguiente. En apenas un año, su cuota del mercado mundial de computadoras personales cayó del 5,7 % al 3,6 %. Y mientras la empresa se desangraba por dentro, afuera un solo sistema —Windows, del “imperio Microsoft”— ocupaba la inmensa mayoría de las computadoras que se vendían en el mundo. Años después, el propio Jobs lo resumiría sin adornos: estuvieron «a 90 días de la quiebra».
Apple, no enfrentaba un problema, enfrentaba un cerco que cada vez apretaba más. Vivía una guerra de desgaste con un solo frente, el cual estaba perdiendo con claridad.
Puertas adentro, la respuesta a esa presión había sido, durante años, la contraria a la que cualquiera esperaría de una empresa al borde del colapso. En lugar de concentrarse, Apple se había dispersado: impresoras, monitores, el Apple Newton MessagePad, el eMate y una docena de versiones distintas del Macintosh, cada una con un número de modelo más confuso que el anterior, del 1400 al 9600. Cuando Jobs regresó y tomó el mando de Apple nuevamente, no pidió más presupuesto para pelear en más frentes, pasó tres semanas escuchando a su equipo explicarle aquella maraña de productos. «No lograba entenderlo», confesaría después. Entonces empezó a hacer preguntas simples, como cuál de todas esas computadoras debía recomendarles a sus amigos.
Al cabo de unas semanas de revisiones, se hartó. «¡Basta! Esto es una locura», dijo. Tomó un marcador, caminó descalzo hasta la pizarra y dibujó una cuadrícula de dos por dos. Arriba escribió «Consumidor» y «Profesional»; al costado, «Escritorio» y «Portátil». La tarea, explicó, era hacer cuatro grandes productos, uno por casilla. Todo lo demás se cancelaba.
En su informe anual de 1998, la propia Apple lo dejó por escrito: había pasado de unos quince productos distintos a tres familias principales. El Newton y el eMate desaparecieron, y la línea de impresoras y monitores se recortó drásticamente. Apple se quedó con, aproximadamente, una quinta parte de lo que tenía, diría yo una ley de Pareto in extremis. La cuarta casilla, la del portátil para el consumidor, se llenó en 1999 con el iBook.
Hay algo casi universal en la reacción contraria a esta de Jobs. Cuando una organización —una empresa, una institución, un país— siente que el terreno se le escapa, la respuesta instintiva casi nunca es concentrar. Es multiplicar. Un programa más, una medida más, una disposición más, cada una defendible por separado, pensada para cubrir un flanco distinto de la crisis. El problema no es que esas medidas sean malas una por una. Es que ninguna estructura humana, por disciplinada que sea, puede atender con la misma intensidad y eficacia decenas de frentes a la vez; como mucho, sostiene tres o cuatro.
Si quince productos y sus versiones bastaron para que el cofundador de Apple no lograra entender su propia empresa tras semanas de explicaciones, cabe preguntarse qué ocurre cuando las medidas son ciento setenta y tantas. Lo más probable es lo que suele ocurrir: aunque estén firmadas y publicadas, casi nunca se ejecutan. Se acumulan, se archivan, y el tiempo pasa mostrando actividad sin mostrar avance.
Sobre esa base —cuatro casillas, con cuatro objetivos muy claros— Apple volvió a ganar dinero y con ello su batalla: 309 millones de dólares de beneficio en 1998, después de dos años de pérdidas. Ese mismo año llegó el iMac. Con la empresa otra vez en pie, vendrían el iPod en 2001 y el iPhone en 2007. El crecimiento no llegó por haber cubierto más terreno. Llegó después de haber declinado casi todo lo que desgasta, para poder centrarse y defender bien lo poco que quedaba, aprovechando al máximo sus fuerzas.
Casi nunca se salva algo añadiéndole más. Se salva decidiendo, por fin, qué es lo esencial, y soltando lo demás con la misma determinación con que se sueltan las cosas que ya no se pueden seguir cargando.
